打破“铁饭碗”，重塑政策体系，创新机制优化员工队伍。一是“先起立再坐下”，全员下岗竟聘，推进人事结构优化。第一轮所有制改革后，万华化学集团将市场化改革的矛头首先对准了最为敏感、涉及面最广的人事制度。打破论资排辈惯例，先全员下岗，再竞聘上岗，推行末位淘汰制，强行退出15%的员工，后续人才引入全部实行市场化招聘。“铁饭碗”的打破给广大职工原来根深蒂固的陈旧思想带来巨大冲击，为下一步改革奠定了坚实基础。二是坚持“亲属回避”，分层设立引入标准，严把人员入口关。万华化学集团坚持一流人才创建一流企业的招聘理念，为根除人员招聘中“托关系、找路子”这一问题。在市场化招聘方面，划定招聘红线，根据社招、校招的不同类别，设立了毕业院校级别、CET-4/6最低分数、高考最低分数、岗位工作年限等明确要求。近年来，万华化学每年招聘人才都在1000人以上，其中985、211高校本科及以上的400多人。三是定岗定编，精简压缩层级，严防总部机关化。为提高效率，优化岗位设置，万华化学集团按照对标行业先进水平，严格控制机关人员数量及比例，不断压缩管理层级，精简组织结构。四是创新人才引进机制，绘制行业人才地图。针对化工行业人才需求量大、技能素质要求高、高质量人才培养时间长的特点，万华化学创新人才引进机制，变“校招为主，社招为辅”为“校招社招并重”，强化校企联合，采取招聘前置，提前影响和锁定在校目标人才。

掀翻“大锅饭”，实行全员考核，畅通职业上升双序列通道。一是深化三项制度改革，真正做到干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。万华化学搭建了包括绩效考核、360 度评测、英语晋升及格线等立体化考核机制。以绩效考核为基础，将员工年度评分定为1-5分，作为干部考核任用、员工评优／退出、绩效奖金发放及下一年度薪酬涨幅的依据标准。对每年对四级及以上员工进行360度考核，由上级、平级、下级人员进行综合打分及民 意评测，考核结果与近年绩效考核得分，作为直接影响职级、职务晋升的关键因素。二是打通职业上升通道，永葆企业发展动力。坚持“赛马不相马，有为就有位”的于部选拔理念，通过“管理＋技术”双序列，打通非管理人员的职业上升通道。根据不同岗位，设立与管理序列并行的专业序列，并为不同序列人员设立了相应的晋级路径、津贴待遇及配套的培养培训体系。管理序列与专业序列晋升采用同等考核标准，相互之间可随时进行身份转换，打破晋升天花板。近年来，万华化学集团通过技术序列聘用了多名研发科学家和首席技术专家，享受高管待遇，极大提升了非管理人员的积极性、创造性。三是强调市场化薪酬的“正激励”，坚持制度化“负激励”。万华化学集团引入外部咨询机构，采用专业化的岗位价值评估工具对公司所有岗位进行系统化评估，对标全球数据库和化工行业先进水平，并以此为基础建立起有竞争力的市场化薪酬体系。实施精准激励，将部门及个人奖金与公司经营目标挂钩，通过更有针对性的组织及个人绩效考核，拉大绩效差距，确保激励效果。

建立“事业共同体”，打造中长期激励平台，激发员工创造力。一是推行骨于持股，稳定员工队伍，防止人才流失。万华化学集团早在2005 年就实行了员工持股。2018年，利用整体上市机会，万华化学集团按照有关规定对员工持股平台作了进一步调整，建立起了规范的股权内部流转和退出机制。同时在制度中设置了员工股权不可上市套现的防火墙，将员工利益与企业利益长期绑定在一起。到目前为止，企业持股员工无一人主动离职。二是创新科研管理体制，实行“超额利润分享”，激发员工创新活力。万华化学集团制定了企业内部《技术创新奖励办法》，设有万华科技最高奖、基础研究奖、科技进步奖、团队协作奖等奖项，每年表彰一次。同时，在企业科研体系推行去行政化，各研发中心全部取消行政职级，以课题组为基本单元，组长随课题进展可上可下，人员组合动态管理。新体制和激励机制的出台，使员工激情得以进发，后续人才得以持续引进，有力增强了企业创新能力。