华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。

第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。29年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。

第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。笔者去南非地区、中东地区与华为员工交流。在最艰苦地区奋斗的大多是80后、90后员工。在非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，向笔者讲述了他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。在非洲工作最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个85后的员工，主动要求到一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有一个人常驻，每天只有一小时有电，没有水。这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。从总部临时派到南非区的管理者、技术支持的同事，都会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。类似这样艰苦奋斗的故事非常多。

那么华为依靠什么机制来驱动一代代的华为人，在29年里面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。

华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。

华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。在对华为100多位高级干部访谈的过程中，笔者获得了另外一个启示——华为的29年，是不断对劳动者进行识别的28年。如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。华为不断从劳动者中识别谁是“奋斗者”。

除了财富分配过程中的“劳动者分配优先”，还有物质激励，这里最核心的是权力的激励。29年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培养出来的，是从“上甘岭”上打出来的。在干部晋升方面，是基于多种标准来选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。有一次，任正非在深圳总部主持一个会议，让笔者去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，会害了公司的。

简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐性需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。

我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。为什么29年来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”。华为不倡导互相批判，更多强调自我批判，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是并且有建设性。

华为已经成为全球通信企业的领导者，成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。

华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及29年发展史的最核心基础。